Proje yönetim kültürünü organizasyonlara adapte etmek

Proje genel tanım itibari ile bir probleme çözüm bulmak, görülen bir fırsatı değerlendirmek, belli riskleri bertaraf etmek için sonlu bir süre içerisinde belirlenen kaynaklarla müşteri memnuniyeti ve kaliteyi göz önüne alarak yapılan akitiviteler bütünü olarak tanımlanıyor. Bu cümleyi söylemek kolay ama “Nasıl?” uygulanacağı belirlemek ise söylendiği kadar kolay değil. Bu soruya cevap bulabilmek için geçmişten günümüze bir çok metod geliştirildi ve halen geliştirilmekte. Çünkü Dünya değişiyor, değişirken biz insanları da değiştiriyor/dönüştürüyor. Tüm bu dönüşümden proje yapış biçimi de nasbini alıyor. Bu yazımda “Proje Yönetim Ofisi(PYO) nedir?, hangi tipleri vardır?, kazanımları/götürüleri nelerdir?, bu yolda karşılaşılabilecek dirençler nelerdir?” bunlarabahsetmek istiyorum.

Proje Yönetim Ofisini ilgili organizasyonda projelerin belirlenen kriterlere uygun ve organizasyon ihtiyaçlarına göre yürütülmesinden sorumlu birim olarak açıklayabiliriz. Tabi bu ucu bucağı çok açık bir tanım. Bunu daha sınırlandırmak gerekir ise 3 temel Proje Yönetim Ofisi yapılanması bulunmakta.

PYO kurulumuna başlanırken adım adım ilerlemek en doğrusudur. Aynı çevik yöntemlerde olduğu gibi yönetime hızlıca kullanabileceği, organizasyona değer katan bir teslimat ile başlamak mantıklı olacaktır. Bu sebeple bu yolda ilk adım olarak düşünülebilecek Tip 1 PYO bulunmaktadır. Bu tip PYO’lar daha çok proje yönetim metodolojilerini ve kullanılan template’leri standartlaştırmayı, proje yönetim tekniklerinin eğitimler veya danışmanlık vererek yaygınlaşmasını amaç edinir. Aşağıda anlatacağım 2 farklı PYO yapısı ise organizasyonun ihtiyacı ve çalışma şekline göre hangisi uygun ise uygulanabilir.

Tip 2 PYO diyebileceğimiz bu yapı organizasyonun tüm verilerinin konsolide olarak görünürlüğünü arttırmayı ve proje bazında karar destek sistemleri sunmayı hedefler. Bunu da projelerin kritikliğine göre projelerde Proje Yöneticileri ve PMO(Project Management Officier) atayarak yapar. PYO, projelerde iş analizi, yazılım geliştirme ve iş birimi ekipleri ile tanımlanmış yetki sorumluluk çerçevesinde koordineli çalışarak projelerin uçtan uca metodolojiye uygun olarak yürütülmesini sağlar. Bu tip PYO’lar dengeli matris organizasyonlarda uygulanır. Dengeli matirs organizasyon demek projelerde kuvvetler ayrılığının dengeli biçimde dağıldığı organizasyonlar demektir. Bu tip organizasyonlarda proje yöneticileri bir “line manager”‘a değil PYO yöneticisine bağlıdır. Böylece proje yöneticisinin proje içindeki gücü daha dengeli hale getirilir. Elbette “you get something, you loose something” kuralı bu seçimlerde de işler. Proje yöneticilerini tek bir çatı altında(PYO) toplamak onları biraz da iş(business) içeriğinden de koparmak anlamına gelir. Böyle bir yapıda proje yönetim süreci, kalitesi ve standartlarda kazanım sağlanırken proje yöneticisinin iş anlamında karar vericiliği ilgili line manager’a veya kıdemli expertlere transfer edilir.

Tip 3 PYO ise daha çok proje bazlı organizasyonlarda geçerlidir. Proje yöneticileri proje organizasyonundaki en yetkili kişidir. Matris yapı en azından proje yönetimi anlamında geçerli değildir. Bu tip organizasyonlarda organizasyon projeden projeye kendi iç yapılanmasını re-organize ederek ilerler. Projenin tüm başarı ve başarısızlığını PYO(Proje Yöneticisi) üstlenir.

Sıfırdan PYO kurulumunu yapmak oldukça zor ve engelleri bol olan bir yoldur. Karşılaşılacak engelleri deneyimlerime göre üst yönetim, orta kademe ve alt grup’larda yaşanan dirençler olduğunu söyleyebilirim. Her ne kadar üst yönetim tamam demeden bu yolculuğa başlanamayacak olsa da “tamam” demek “değişime hazırım” demekle aynı şey olmaz çoğu zaman. Ne tarz direnç/sorunlarla karşılabileceğini aşağıda sıralamaya çalıştım.

Üst yönetimde yaşanacak muhtemel dirençler

• Dönüşüm boyunca kendisine verilen görevler için yeterince zaman ayırmaması
• Proje yönetim kültürünü içselleştirmede direnç göstermesi. Kendi yöntemleri ile öğrendiği iş yapış metodunun proje yöneticilerinde ve proje yönetim kültüründe karşılığının olmaması dolayısı ile hayal kırıklığı
• Projede üst yönetime eskale edilen çözümsüz konulara karşı direnç. PYO’yu sürekli kendisine sorun bildiren bir yapı olarak görmek
• PYO ve Proje Yöneticilerinden organizasyondaki tüm sorunlara çare olacağını düşünerek hayal kırıklığı yaşamak

Orta Kademede yaşanacak muhtemel dirençler

• Güç ve yetkiyi proje yöneticisi ile paylaşma konusunda isteksizlik
• Proje yönetimi sorumluluk sınırlarının nerede başlayıp nerede bittiğini anlamamadan kaynaklı çıkar çatışması
• Proje yönetim kültürünü içselleştirmede direnç göstermesi.
• Raporlama ve geri bildirim verme konusunda isteksizlik

Alt Kademede yaşanacak muhtemel dirençler

• Proje yönetim kültürünü içselleştirmede direnç göstermesi.
• “Emir veren bir iken iki oldu” mantığı
• Raporlama ve geri bildirim verme konusunda isteksizlik

Özetle bugüne kadar ki deneyimlerimde her 3 tip PYO kullanımının aktif olarak kullanıldığına şahit oldum. İhtiyaca göre, organizasyonun olgunluğuna göre yol haritası belirlenerek ilerlenmeli ve bu yolda karşılaşılacak dirençleri bilerek ilerlenmelidir.

*Proje yönetimi ile ilişkili yazılarımın tümüne buradan ulaşabilirsiniz.