Sunum Hazırlama Enstitüsü

sunumSunum hazırlamanın da enstitüsü olur mu demeyin. Bal gibi olur….(mu)?

Şaka bir yana bu başlıkta sunum hazılamak için harcanan zamanın işin kendisinden daha fazla olduğu duruma yönelik bir ironi yapmaya çalıştım.

İşim gereği her seviyeden insana ve gruba birçok sunum yapma fırsatı buldum. Sunum yapmak kişiye çok şey kazandırıyor. Sunum hazırlamada pratiklik ve etkinlik, topluluk önünde konuşma becerinizin gelişmesi, kendinize güveninizin artması, beklenmedik sorulara karşı pratik yanıtlar verebilme bu kazanımlardan bazıları.  Continue reading

Dinamikler 2010 – Bölüm 3

Konferansın ikinci gününde yabancı konuklardan Catherine AHYE ve Neil ALBERT’in sunumuna katıldım. Sunumun konusu Kazanılmış Değer Yönetiminde(Earned Value Managment-EVM) öğrenilmiş derslerdi.

Sunumda kısaca EVM’nin ne olduğundan bahsedildi. Buna göre EVM, kapsam ,zaman ve maliyeti hep birlikte izlemeyi sağlayan bir araç. 3 bacağı bulunmakta;
  – Entegre zaman planı(kapsam, zaman ve maliyeti içeren)
  – Performans ölçümü(Baseline’da neredeyiz, ne kadar harcama planlandı, gerçekte neredeyiz, ve ne kadar  
     harcadık)
  – Performans yönetimi(Baseline sınırları içinde kalabilmek için yapılması gereken aksiyonlar)

Böyle bir araç kullanılmasına rağmen, neden projelerde bütçe ve zaman problemi yaşanıyor sorusuna cevap da şu şekilde verildi;
  – Standartlaşmış bir proje yönetim şeklinin belirlenememesi
  – Üst yönetim tetki devrindeki problemler
  – Planlama, sipariş vb. şeylerin düzgün takip edilmemesi
  – Projedeki kontratların iyi yönetilememesi
  – Risk yönetimindeki eksiklikler

Daha sonra ise Gartner Türkiye Genel Müdürü Arzu GENÇOĞLU’nun sunduğu Kurum içinde PY’nin ilk 100 günü konulu sunuma katıldı. Bu sunumda bu başlığa uygun bir sunum yapılmadı. Daha çok Macchiavelli ve düşünce yapısı, bunun PY dünya görüşüne nasıl uyarlanacağı üzerine bir sunum yapıldı. PYO ve BT birimlerinin diğer iş birimleri tarafından saldırya maruz kaldığını ekledi.

Bundan sonra Çevik Projelerde Öğrenilmiş Dersler konulu sunuma katıldım. Cihan Deniz’in sunduğu sunumda Waterfall ve Agile yazılım geliştirme yöntemleri karşılaştırıldı. Her birin avantaj ve dezavantajları tartışıldı.

Dinamikler ile ilgili izlenimlerimi içeren yazı serimi burada noktalıyorum.

Dinamikler 2010 – Bölüm 2

İlk bölümde giriş yaptığım yazıma devam ediyorum. Dinamikler 2010’da ilk gün girdiğim sunumlardan bir tanesi de Akbank’da Proje ofisinde İlişki Yöneticisi(Relantionship Manager) olarak çalışan ve benim de İstanbul Kurumsal Gelişim’den hocam olan Mustafa Dönmez’in “Öğrenilmiş Dersler(Lessons Learned)” adlı sunumu idi.

Sunumda dikkatimi çeken konuları yazmadan önce bir PYO’da ilişki yöneticisi(Relationship Manager) ne yapar ondan bahsetmek isterim. Bu terimi ilk defa ISACA İstanbul chapter’ının düzenlendiği ve Akbank CIO’su Alparslan Özlü’nün konuşmacı olarak katıldığı BT yönetişim konulu sunumunda duymuştum. Orada Alparslan bey’in bu pozisyon hakkında söylediği ise iş biriminin PYO içindeki temsilcisi, CIO’nun o konuda vekili olarak görev yaptığı idi.

Neyse sunumda Akbank PYO’nun tarihsel gelişimi ve bu gelişim sırasında elde edilmiş öğrenilmiş derslerden bahsedildi. Sunum oldukça kalabalıkdı ve ayakta kalan kişiler oldu. Toplantı sonrası soru katılımı ise oldukça fazla idi, ben de bu katılımcılardan biri idim. Kendisine PYO’da PY’lerin alan bazında mı konu dağıtıldığını yoksa bir havuz mantığın da mı sürecin işlediğini sordum. Daha çok havuz mantığında sürecin işlediği bilgisini aldım. Diğer bir sorum ise Master plan yapıldıktan sonra planda olmayan taleplerin(acil işler) nasıl değerlendirildiği, master planda hangi kotanın kullanılarak bunun gerçekleştirildiği ile ilgili idi. Hatta bu tip durumlar için bir yedek kaynak rezervi ayırıp ayırmadıklarını da sordum. Cevap ise böyle bir rezerv kaynak ayıramadıkları ve bakım kotasından bu acil işlerin planladığı yönünde idi.

Sunumda dikkatimi çeken konulara dönecek olursam;
Akbank’ın tarihsel gelişimi ile bilgiler verildi ve BT Proje Yönetim Bölümü’nün organizasyonel yapısı anlatıldı.
Bu yapıda Proje Yönetimi, İlişki Yönetimi, Talep Yönetimi, AR&GE bölümleri bulunmakta.

Ek olarak da klasik bir proje yaşam döngüsünün Akbank’da nasıl yapıldığı konusu dile getirildi;
Fikir–>Fizibilite–>Strateji Bölümü ve Bt Komisyon onayı/Önceliklendirme –>Taslam Master Plan–>BT Komisyon Master Plan Onayı–>Master Plan yürütme–>Geliştirme/Test–>Lansman–>Kapanış–>Dönemsel Takip

Bir talep iş biriminden alınırken, iş birimin bu istekten ne beklediği ve bu isteğin gerçekleşmesi durumunda kuruma ne katacağı rasyonel verilere dayanarak istenir. İşte Dönemsel Takip aşaması bu istek yerine getirildikten sonra iş biriminin bu taahhütünün yerine getirip getirmediğinin takibidir. Ben de tam bu taahhütlerin yerine gelmemesi durumunda iş birimlerine bir yaptırım yapılıyor mu diye soracaktım ki, Mustafa bey bu taahhütlerin iş birimlerinin KPI(Key Performance Index)’larından birini olduğunu söyledi. Böylece iş birimi bu verileri verirken daha kontrollü olabilecektir.

Daha sonra ise Proje yapış biçimin Akbank’da 3 evrede izlenebileceğini söyledi. Bunlar 2006 öncesi, 2006-2009 arası ve 2009 sonrası.

2006 öncesinde iş birimleri taleplerinin önceliklendirmesini kendiler yapmaktaymış. Bu da her bölümün yüksek öncelikli bir sürü talebi altında BT’nin ezilmesi anlamına geliyor.

2006-2009 yılları arasında Finansal Koordinasyon birimi de işin içine dahil olmuş, projenin hayata geçiş sonrası dönemsel takip mekanizması devreye alınmış, BT komitesi oluşturulmuş. Fakat burada BT yönetişiminin temel taşlarından biri olan şirket stratejisi – BT uyumu tam olarak sağlanamamış

2009’dan sonra ise Strateji Bölümü işin içine girerek bu sorunun üstesinden gelinmeye çalışılmış. Stratejik öncelikli master plan uygulamasına geçilmiş. Dönemsel Takip sonuçları iş birimlerinin KPI’ları arasına eklenmiş.

Benim sunumda aklımda kalanlar bunlar. Sunum çok zevkli idi. Mustafa Dönmez’e teşekkürlerimi iletiyorum.

Bunların aslında her biri birer öğrenilmiş dersler sonucunda oluşan gelişimi gözler önüne seriyor. Mikro bazda düşünecek olursak her projede de öğrenilmiş dersler için bir kaydın var olması ve bunun kurum içinde ulaşibilirliğinin sağlanması gerekiyor. Mikro ölçekte öğrenilmiş dersler makro boyutlarda öğrenilmiş derslerin oluşumunda temel işlev görüyor.

Diğer sunumlara ait izlenimlerime diğer yazımda devam edeceğim