Matris Organizasyonda Proje Yöneticisi olmak

Teknoloji ve iletişimin artması ile birlikte gücün kurumlardan müşteriye geçmesi, kurumlar arasu rekabet yapısını değiştirmiştir. Artık günümüzde beklentisi yüksek, ne istediğini bilen ve hep daha fazlasını, kalitelisini ucuza isteyen bir müşteri kitlesi var. Bu da doğal olarak şirketleri daha çok çalışmaya ve rekabet yarışında önde olmaya itiyor.

Rekabet yarışında önde olmanın koşullarından biri de değişen koşullara hızla cevap verebilmek. Hızlı cevap verebilmek için de şirketler eski köklü fonksiyonel organizasyonel yapılanmalarından kurutulup daha dinamik ve iletişimin hızlı olduğu matris organizasyona doğru geçişi zorlamaktalar.

Yüksek rekabet ortamında var olabilmek ve rekabetin getirdiği baskıyı tolare edebilmek için şirketin iyi bir BT altyapısının olması ve bu isteklere çabuk tepki verecek şekilde yapılanmış olması gerekmektedir. Yukarıda bahsetmiş olduğum matris organizasyon da günümüzde BT’de sıkça kullanılan bir yapılanma modelidir.

BT’ye gelen bir çok istek proje, bakım ve operasyon kalemleri altında toplanmaktadır. BT’nin yapılanmasına göre organizasyon zayıf,dengeli,güçlü veya proje bazlı matris organizasyonlardan birine sahip olabilir. Ben burada kendi şirketimde de güçlü matris organizasyonunda çalıştığım için buradaki zorluklardan bahsetmek istiyorum.

Güçlü Matris organizasyonunda proje yöneticileri Proje Yönetim Ofisi(PYO) yapılanması altında toplanmış ve projeye göre ilgili Kaynak Yöneticilerinden(Line Of Managers) tahsis edilen kaynaklarla projeyi yürütmektedirler. Çalışanlar idari olarak Kaynak yöneticilerine, proje kapsamındaki işleri için de Proje yöneticilerine karşı sorumludurlar.

Böyle bir durumda zaman zaman her ne kadar kağıt üzerinde yetkilerde bir çakışma olmuyor gibi gözükse de insan doğası gereği çatışmalar yaşanabilmektedir. Normalde bu tip bir organizasyonda proje yöneticisi “ne?” ve “ne zaman?” soruları çerçevesinde işlerini yürütürken Kaynak yöneticileri de “kim?” ve “nasıl?” soruları çerçevesinde işlerini yürütmesi gerekmektedir.

Yapılan proje çerçevesinde doğal olarak kaynak yöneticisi, bilgi yönünden proje yöneticisinden daha çok bilgiye sahip olacaktır. Verilen kaynakların da idari yöneticisi de olduğu için proje yöneticisinin otoritesini sorgulayıcı girişimlerde bulunması beklenmedik bir durum olmamalıdır. Bu her kaynak yöneticisi için geçerli bir durum olmadığın söylemek isterim, yöneticinin kişiliği de bunda son derece etkilidir.

Bunu önlemek için tek başına proje yöneticisinin yapabileceği bir şey yoktur. Proje Yöneticisi gücünü üst yönetimden(Sponsor ve Steering komite) alırsa bu sorunla başetme gücünü kendinde bulacaktır. Proje Yöneticisi eliden geldiği kadar o alanda bilgi sahibi olmaya, iş akışını anlamaya gayret etmeli, ekiple idari yöneticiden farklı olarak daha iletişim odaklı bir yapı izlemelidir. Böylece hem ekiple iletişimde sorunu en aza indirgerken, elde ettiği iş bilgisi ile üst yönetime doyurucu geri bildirimde bulunabilmelidir.

Zaten PMBOK’da da proje yöneticisinin yetkinliği şu 4 adımla belirtilmiştir;

  • Uygulama alanındaki bilgi ve düzenlemeleri bilmeli
  • Çevresel Faktörleri algılamalı
  • Genel Yönetim Bilgi ve Becerisine sahip olmalı
  • Beşeri ilişkilere önem vermelidir.
Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s